Globale Perspektiven auf Corporate Governance

Angesichts fortschreitender Globalisierung und Digitalisierung befinden sich viele Großunternehmen in einem intensivierten Wettbewerb. Transparenz, neuartige Konkurrenz und eine steigende Zahl von Stakeholdern sind Einflüsse, die neue Kompetenzen in der Unternehmensführung und eine moderne Corporate Governance erfordern.

Da der tiefgreifende wirtschaftliche Wandel keine Landesgrenzen kennt und sich die neuen Herausforderungen somit für Großunternehmen auf verschiedenen Kontinenten stellen, gibt ein Abgleich von Praktiken der europäischen Aufsichts- bzw. Verwaltungsräte und Boards aus den USA guten Aufschluss darüber, was sich auf internationaler Ebene bewährt hat und künftig bedeutsam wird. Insoweit bietet der Dialog zwischen TK Kerstetter und Sara Mathew interessante Hinweise.

Begrenzte Amtszeiten sorgen für vitale Gremien

Verkrustete Strukturen aufzubrechen, organisatorischer „Verfettung“ entgegen zu wirken und Agilität im Unternehmen zu fördern, ist eine wesentliche Aufgabe des Top-Managements. Dies betrifft nicht nur die Aufbau- und Ablauforganisation, sondern auch die personelle Besetzung der Führungsgremien. Bewährtes laufend zu optimieren, zugleich für regelmäßige Erneuerung zu sorgen und dazu erfahrene Köpfe aus verschiedensten Bereichen mit innovativen Querdenkern zusammen zu bringen, ist im Zeichen des Wandels von essentieller Bedeutung.

Deshalb ist die Begrenzung von Amtszeiten sowohl im Vorstand als auch Aufsichtsrat börsennotierter Unternehmen in der Tat sinnvoll. Dass der momentan diskutierte Vorschlag zur Reform des Deutschen Corporate Governance Kodex eine deutliche Verkürzung der gesetzlich zulässigen und in der Praxis üblichen Bestelldauer von Aufsichtsräten von fünf Jahren auf drei Jahre vorsieht, verdient deshalb große Zustimmung. Die Begrenzung von Amtszeiten sollte auch in den USA angegangen werden, um Führungsgremien in Schwung zu halten.

Rollenverteilung: Personelle Trennung von Chairman und CEO

Die Trennung der Aufgaben von Chairman und CEO ist sicherlich kein Allheilmittel und kein Garant für gute Ergebnisse. Allerdings ist die – in den USA weitgehend unbekannte, in Deutschland hingegen aufgrund des Two-Tier Board Systems gesetzlich angelegte – Trennung von operativ-strategischer Verantwortung einerseits und Aufsicht andererseits ein bewährtes Modell, um die Corporate Governance zu verbessern. Denn wenn sich der CEO auf die Leitung des Unternehmens und der Chairman sich auf das Management des Führungsgremiums und – wie beispielsweise in UK üblich – der Investoren konzentrieren kann, lassen sich Interessenskonflikte vermeiden oder zumindest handhaben. Dies wiederum ist zur Vertrauensbildung bei Investoren und damit für die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen zur Absicherung des Wachstums wichtig.

Mit Blick auf Deutschland gibt es hier angesichts der bewährten Trennung von Aufsichtsrat und Vorstand wenig Optimierungsbedarf. Indes kommt der immer zeitintensiveren Koordinations- und Moderationsaufgabe des Aufsichtsratsvorsitzenden innerhalb des Gremiums mit seinen zunehmend aufgefächerten Ausschüssen einerseits sowie in der Abstimmung mit dem Vorstand andererseits eine erhebliche Bedeutung zu. Dass die Eignung von Chairmans mit mehreren Mandaten durch Aktionärsvertreter zunehmend öffentlich in Frage gestellt und eine Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit gefordert wird, verwundert daher nicht.

Finanzkompetenz und Kapitalmarkterfahrung

Weil die Unternehmensgröße in vielen Branchen ein wichtiges Kriterium ist, um ein besseres Kapitalmarktrating zu erzielen und sich damit günstiger zu finanzieren, ist anorganisches Wachstum durch Unternehmenskäufe unverzichtbar. Dazu braucht es eine tragfähige Finanzierungsstruktur unter Nutzung verschiedenster Instrumente – und hierzu Kapitalmarktkompetenz.

Dies meint nicht nur das fachliche Wissen hinsichtlich verfügbarer Lösungen und ihrer Spezifika, sondern darüber hinaus vor allem auch Wissen und Erfahrung hinsichtlich der Erwartungen von Fremd- und Eigenkapitalinvestoren. Das gilt beispielsweise auch mit Blick auf aktivistische Investoren, die nicht nur in den USA, sondern auch in Deutschland eine zunehmend wichtige Rolle spielen. Zu wissen, wie solche Investoren denken, sollte künftig Teil der erforderlichen Finanzkompetenz von Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen sein und daher mehr Aufmerksamkeit für die Besetzung des Gremiums erfahren.

Kompetenzen und Vielfalt des Vorstands in den Blick nehmen

Für den Erfolg eines Unternehmens ist die Person des CEO sicherlich wichtig, aber nicht allein entscheidend. Vielmehr kommt es auf die richtige Zusammensetzung des Vorstandsteams an: neben fachlichen Kompetenzen sowie Erfahrung in dem jeweiligen Bereich und im Umgang mit Komplexität ist Vielfalt wichtig – wobei bekanntlich mehr als nur das Geschlecht zählt: Manager aus unterschiedlichen Kulturkreisen und mit branchenübergreifenden Erfahrungen bereichern das Führungsteam, weil sie für verschiedene Perspektiven und neue Impulse sorgen.

Innovationsanreize setzen, Langfristorientierung schaffen

Zur regelmäßigen Erneuerung eines Unternehmens gehört es auch, die Innovationskraft zu stärken und dafür Anreize zu setzen. Ein strukturelles Problem vieler Großunternehmen ist es indes, dass ihre heutige Performance oftmals stark auf den Erfolgen der Vergangenheit gründet und das Bestehende lediglich optimiert wird – um angesichts der quartalsweisen Berichterstattung zur Vermeidung von Überraschungen stabile, vorhersehbare Cash Flows zeigen zu können. Dies birgt die Gefahr, sich auf Erreichtem auszuruhen und über Zeit in einem schleichenden Prozess komparative Wettbewerbsnachteile zu erleiden.

Jeder Unternehmer weiß, dass die Erfolge von morgen nur durch heutige Anstrengungen und Investitionen möglich sind – was im Hier und Jetzt noch nicht oder nur begrenzt zu einem positiven Wertbeitrag führt und zudem im Fall eines Fehlschlags ein reputatorisches Risiko für die Entscheider persönlich birgt. Das unternehmerische Mindset im Führungsteam eines kapitalmarkorientierten Unternehmens zu fördern, ist indes eine so wichtige wie schwierige Aufgabe des Aufsichtsrats. Diese beginnt mit der Etablierung einer ehrlich gemeinten und tatsächlich gelebten Fehlerkultur, führt über finanzielle und karrierebezogene Innovationsanreize auch auf den weiteren Führungsebenen bis hin zu einer finanziellen Orientierung am langfristigen Erfolg des Unternehmens. Daran sollten Vorstand und Aufsichtsrat in enger Abstimmung arbeiten.