Wie Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder ihre Haftungsrisiken in der Unternehmenskrise begrenzen können

Gerät ein Unternehmen – wie es dieser Tage angesichts der wirtschaftlichen Eintrübung vermehrt geschieht – in die Krise, steigen die persönlichen Haftungsrisiken für Geschäftsführer, Vorstände und letztlich auch Aufsichtsräte. Begrenzen lassen sich diese Risiken durch Know-how und enge Abstimmung, wobei auch Board Portale helfen können.

Die Stimmung in der deutschen Wirtschaft hat sich zu Jahresbeginn 2019 merklich eingetrübt: der Ifo-Geschäftsklimaindex liegt auf dem tiefsten Stand seit drei Jahren. Die Sorge vor einem harten Brexit, schlechte Konjunkturdaten aus China und Handelskonflikte belasten die Stimmung unserer exportabhängigen Wirtschaft. Hinzu kommen branchenspezifische Probleme wie beispielsweise die Folgen des Absatzeinbruchs bei Diesel-Autos und die Umstellung auf das neue Abgasmessverfahren WLTP in der Automobilbranche – mit Auswirkungen auf die gesamte Lieferkette. So sind aus dem Firmennetzwerk von Digitorney vermehrte Auftragsstornierungen, Produktionsstopps und Kurzarbeit bei Zulieferern bekannt. Wenn ein Unternehmen unter solchen Rahmenbedingungen ohnehin mit geringen Margen und zugleich hoher Liquiditätsbelastung beispielsweise aus hohen Verbindlichkeiten zu kämpfen hat, steht die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Damit unmittelbar verbunden stellt sich die Frage für Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder, was sie wann noch tun dürfen bzw. wozu sie verpflichtet sind. Zusammenfassen lassen sich die wesentlichen Pflichten des Managements wie folgt:

Sanierungspflicht

Geschäftsführer und Vorstände sind aufgrund ihrer allgemeinen Sorgfaltspflicht gehalten, in der Krise geeignete Konzepte zur Sanierung des Unternehmens zu erstellen und umzusetzen. Dies erstreckt sich auf alle Krisenphasen und erfordert eine enge Abstimmung mit den Gesellschaftern bzw. dem Aufsichtsrat. Die Einschaltung von externen Beratern ist nicht zwingend erforderlich und befreit auch nicht von persönlichen Haftungsrisiken – im Gegenteil: wer sich allein auf externen Rat verlässt, ohne den Berater und den Fortschritt der Restrukturierung laufend zu überwachen, macht sich haftbar.

Einberufungspflicht

Wenn in der Krise die Hälfte des Stammkapitals oder Grundkapitals – also die im Gesellschaftsvertrag bzw. in der Satzung sowie im Handelsregister angegebene Kennziffer – aufgebraucht ist, muss das Management eine außerordentliche Gesellschafterversammlung (GmbH) oder Hauptversammlung (AG) einberufen. Damit sollen die Eigentümer gewarnt werden, dass das Unternehmen sich in einer existenzbedrohenden Lage befindet und Gewinnausschüttungen ausbleiben. Bei einem Verstoß macht sich das Management strafbar und schadensersatzpflichtig.

Zahlungsverbot

In Insolvenznähe dürfen Geschäftsführer und Vorstände grundsätzlich keine Zahlungen mehr leisten. Dies gilt zum einen für den Fall, dass ein Insolvenzgrund bereits faktisch eingetreten, aber noch kein Insolvenzantrag gestellt worden ist. Zum anderen dürfen keine Zahlungen an Gesellschafter geleistet werden, wenn dies zur Insolvenz führt. Im erst genannten Fall ist es verboten, zu Lasten des Vermögens der GmbH oder AG direkte oder indirekte Auszahlungen zu leisten, wenn das Unternehmen schon faktisch zahlungsunfähig oder überschuldet ist. Zahlungsunfähigkeit bedeutet rechtlich gesehen nicht, dass gar kein Geld mehr vorhanden ist. Vielmehr reicht es schon aus, dass mehr als 10 Prozent der fälligen Gesamtverbindlichkeiten nicht mehr erfüllt werden können. Eine Überschuldung liegt vor, wenn die Schulden höher sind als das Netto-Aktivvermögen und eine sog. negative Fortführungsprognose besteht – das heißt,  dass das Unternehmen im Zeitraum von heute bis zum Ende des darauf folgenden Kalenderjahres seine fällig werdenden Verbindlichkeiten mit überwiegender Wahrscheinlichkeit nicht wird erfüllen können.

In einer solchen Situation darf das Top-Management im Grundsatz keine Zahlungen mehr leisten – dies gilt aber nicht generell: eine Ausnahme besteht für solche Zahlungen, die mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes vereinbar sind. Betriebsnotwendige Zahlungen beispielsweise für Instandhaltungen oder Rohmaterial, ohne die bzw. das der operative Betrieb lahmgelegt würde. Nicht erlaubt sind dagegen aufschiebbare Investitionen. Was genau darunter fällt, muss in jedem Einzelfall geklärt werden; aus der Praxis bekannt sind u.a. Werbeanzeigen oder Zeitschriften-Abonnements – auch wenn diese bereits bestellt und die Rechnungen fällig sind. Üblich ist es, sich tagesaktuelle Zahlungslisten vorlegen zu lassen und die einzelnen Posten zu prüfen. Kann ein Manager dies fachlich nicht selbst beurteilen, muss er Expertenrat einholen – darf sich aber auch darauf nicht blind verlassen, sondern hat die Einschätzungen auf Plausibilität zu prüfen.

Insolvenzantragspflicht

Gleiches gilt für die Pflicht der Geschäftsleitung oder – falls diese abgetaucht und das Unternehmen dadurch führungslos ist (was in der Praxis mitunter vorkommt) – die Gesellschafter oder der Aufsichtsrat – einen Insolvenzantrag zu stellen. Denn ob eine solche Pflicht besteht, sollte sorgfältig geklärt werden: wird zu früh Insolvenz beantragt, kann sich das Management gegenüber dem Unternehmen schadensersatzpflichtig machen und abberufen werden. Wird zu spät oder falsch Insolvenz beantragt, ist dies eine Straftat und der Manager macht sich ebenfalls ersatzpflichtig.

Die Pflicht, einen Insolvenzantrag zu stellen, tritt spätestens drei Wochen nach faktischem Vorliegen eines Insolvenzgrunds ein. Allerdings ist es ein weitverbreiteter Irrglaube, dass man bis zu drei Wochen mit dem Antrag warten darf: denn sofern innerhalb von drei Wochen nach dem faktischen Eintritt einer Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung sich die Chancen auf eine Sanierungslösung endgültig zerschlagen, muss unverzüglich Insolvenzantrag gestellt werden. Die Frist kann also auch schon vor dem Ablauf von drei Wochen enden.

Quintessenzen                                                                                                          

Um persönliche Haftungsrisiken einzudämmen, sollten Manager wissen, was sie in Krisenfällen tun oder unterlassen müssen und welche Sanierungslösungen zur Verfügung stehen. Während in Insolvenznähe immer die Einschaltung spezialisierter Anwälte zu empfehlen ist, eignet sich ergänzend und in den vorherigen Krisenphasen die Nutzung von anwendungsorientierten Leitfäden, Checklisten und Merkposten. Über ein Board Portal lässt sich dieses Wissen für das gesamte Management-Team sowohl auf Holding-Ebene als auch in Konzerngesellschaften zentral verfügbar machen und – anstatt einer digitalen Bibliothek – interaktiv einsetzen. Denn solche Tools bieten die Möglichkeit, den Ablaufplan in Echtzeit virtuell nachzuhalten und die Einhaltung der rechtlichen Pflichten zu dokumentieren, was im Nachhinein von großem Wert für die Beweisführung sein kann.

Zudem ermöglichen es Board Portale wie Diligent Boards, sich in der Krise laufend über einen internen Messenger per Chat abzustimmen und somit sicherzustellen, dass das gesamte Führungsteam jederzeit auf dem aktuellen Stand der Restrukturierung ist und sowohl nach innen als auch nach außen gleichlautend kommuniziert. Wie die Praxis zeigt, ist Koordination in der Krise von erfolgsentscheidender Bedeutung und dazu sind Board Portale das am besten geeignete Tool für den modernen Manager.