Claves de un sistema sostenible de compensaciones e incentivos de consejeros y directivos

Cuando analizamos las Juntas de Accionistas de 2021, ocupa un lugar importante el capítulo de las compensaciones, incentivos y retribuciones de los consejeros y directivos. El caso es que se ha registrado una mayor oposición por parte de los accionistas mayoritarios de las empresas punteras en España a que esos ejecutivos reciban una serie de bonus y estipendios adicionales en función del rendimiento que logren desarrollar con sus entidades.

El espíritu crítico con compensaciones e incentivos: indicador del desarrollo una mentalidad que prima la sostenibilidad de la empresa y su entorno

Este asunto nos parece especialmente relevante, ya que pone de manifiesto el creciente espíritu analítico y crítico de las personas que invierten parte de su capital en el tejido empresarial de nuestro país. Sucede en España y es también una tendencia que se registra en medio mundo, no en vano existe una preocupación creciente respecto al ESG. En esa sintonía, la retribución del órgano directivo de una organización posibilita una oportunidad para que la empresa sea más sostenible y alinee sus políticas para tener más en cuenta los intereses y necesidades de todos los stakeholders que gravitan en torno a su funcionamiento.

La solución de Diligent para calibrar con más precisión compensaciones e incentivos

En Diligent hemos estudiado a fondo el tema de los salarios en el ámbito de la alta dirección, que incluye a consejeros y directivos. De hecho, hemos creado una serie de herramientas que, a través de complejos y afinados algoritmos, elaboran los planes de  retribuciones (compensaciones e incentivos) más equilibrado y ajustados al rendimiento del ejecutivo y la organización para la que trabaja.

Entre otras cosas, las soluciones de Diligent definen y determinan la política de retribuciones del Consejo y de los directivos según el rendimiento de la empresa, gracias a una herramienta que compara sueldos y rendimiento con las empresas del sector o las empresas que se escojan.

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Claves para definir una política retributiva justa y sostenible en una organización 

A continuación, se comparten una serie de consideraciones que debe tener en cuenta una empresa al definir sus políticas retributivas:

1) Premiar el valor

Cada vez se habla más de liderar con propósito. Se trata, en definitiva, de aportar valor a todos los stakeholders. En esa dinámica, encaja perfectamente esta pregunta: ¿por qué no ligar el valor y el propósito de las empresas a las compensaciones e incentivos de los directivos? El motivo principal por el que los accionistas han tumbado planes de remuneraciones en todo el mundo es la falta de vínculo que a día de hoy existe entre el salario de los directivos y la situación de los empleados.

Dicho de otra manera, no se percibe una proporcionalidad y un equilibrio entre lo que ingresa el equipo directivo y la base de trabajadores que sustenta y desarrolla la empresa a partir de su esfuerzo concreto y sostenido en el tiempo. La sensación del accionista promedio es que la generación de riqueza que logra la organización en la que invierte repercute mayoritaria (y casi exclusivamente) en el exclusivo grupo directivo que guía sus procesos y planes de desarrollo. Para construir otra clase de relato y percepción en el futuro a corto y medio plazo, lo que les sucede a los empleados debe estar a partir de ahora mucho más ligado y proporcionado a las ganancias y gratificaciones que reciben los directivos.

2) Las remuneraciones y el rendimiento de la empresa.

Las remuneraciones tienen que estar vinculadas no sólo al rendimiento de la empresa, sino también a otras estrategias cada vez más presentes como la de ESG. Es decir, el alto salario de un directivo estará más justificado en la medida en que aporte valor en el ámbito medioambiental y social de las comunidades en las que operan la organización que lidera, mejorando su entorno y contribuyendo a la apertura de nuevos horizontes de desarrollo personal y profesional para los integrantes de las comunidades en las que están radicados. También es importante que mejoren el ecosistema de derechos laborales y políticas retributivas y de estímulo de la productividad, rendimiento y trabajo en equipo de sus empleados.

Son muchas las empresas que han ligado su estrategia ESG a los incentivos de los presidentes, pero… ¿qué más hay que tener en cuenta? En este punto, conviene reconocer que es bastante complicado medir con objetividad el rendimiento de un directivo o empleado. En cualquier caso, existentes algunos sistemas de incentivos y compensaciones, empleados para consejeros y trabajadores, que merecen una enumeración:

• La retribución por antigüedad: funciona para premiar y fidelizar a los empleados por su compromiso con la empresa, está concebida también para estimular su afán por permanecer en ella, en un tiempo en el que, en buena parte de los casos, se ha perdido el vínculo emocional que existía antaño entre los trabajadores y la organización a la que pertenecían.
• Pagas adicionales por beneficios. Este sistema retributivo beneficia a todos los integrantes de la empresa. Se trata de socializar las ganancias, que a través de este método llegan a empleados y directivos, por lo que parece una referencia interesante para profundizar en ella si las organizaciones quieren incrementar su cohesión y consistencia interna.
• Las retribuciones por objetivos. Las claves de este tipo de compensaciones e incentivos radican en que sean objetivamente medibles, estimulen el esfuerzo de directivos y trabajadores y fortalezcan a la empresa (por ejemplo, un clásico en este capítulo es el comercial que recibe un bonus por haber logrado un objetivo de ventas).
• Las stock options: la empresa paga una pequeña cantidad en forma de prima, que se traduce en importantes beneficios para sus directivos en caso de que el precio de las acciones suba. Hasta ahora, ha sido una de las formas más empleadas de complementación de salario para los altos ejecutivos. La pega de esta fórmula, a ojos de la opinión pública y de la plantilla de trabajadores, es que se ha seguido utilizando aún en casos en los que ha habido recortes significativos de plantilla, como ya comentamos en este artículo, lo que genera un sentimiento de injusticia y desproporción piramidal que daña la reputación de su organización.
• La dotación de mejores medios materiales. En un mundo tan complejo como el actual, en el que el manejo de la tecnología y el procesamiento de la información son ejes centrales, resulta clave contar los software y equipos más adecuados para que el directivo (y también sus trabajadores) optimicen su rendimiento. En esa sintonía, resulta capital para favorecer el mejor desarrollo de la organización que una parte significativa de las inversiones y beneficios que se logren redunden en la mejora de los medios con los que se desempeñan su equipo humano. Al hacerlo, fomentará una dinámica de círculo virtuoso: con mejores medios se incrementan notablemente las posibilidades de mejorar su rendimiento.
• Los ascensos. Inciden en la vertiente organizacional. Fomentan la meritocracia y la cultura del esfuerzo. También representan un plan de incentivos, en la medida que las personas que aspiren a un ascenso a un puesto específico, seguramente redoblarán esforzarse para mostrar sus méritos y fortalecer de este modo su candidatura al puesto.

3) Las compensaciones y los incentivos deben centrarse en el largo plazo.

Mientras que los resultados se midan a corto plazo, hay que tener en cuenta que los directivos y el Consejo estarán diseñando estrategias y tomando decisiones a la corta, lo que a menudo comporta tanto pragmatismo como falta de conexión con soluciones que aporten valor en un horizonte de desarrollo integral de su organización y de las comunidades sobre las que opera. Esto funciona también a la inversa, si los líderes de su organización logran armonizar estímulos salariales para su equipo directivo y de trabajadores, resulta bastante factible que se incremente la productividad. En la medida en que esta crezca, aumentan las probabilidades de que también lo hagan los beneficios, lo que permitirá afinar en inversiones que mejoren las condiciones laborales de su equipo, así como salud medioambiental y social del entorno en el que se desarrolla, lo que generará una mejor reputación que a su vez funcionará como otro eje de mejora en el desarrollo de su organización, favoreciendo acciones de marketing y conversión de ventas, en un círculo virtuoso en el que cada acción coherente potencia y dinamiza la anterior, de manera que su plan de liderazgo estará teniendo un impacto positivo de la empresa en el largo plazo, no solo en el año a año.