El enfoque y evolución del consejero en asuntos operativos

Este artículo trata el evolutivo rol de los consejeros en el contexto de un Consejo de Administración cada día más profesionalizado y en el que los requisitos y formación necesarias de los profesionales que los componen no hacen más que aumentar.

Los lectores españoles de este blog puede que recuerden la película titulada “Una mente maravillosa” que narraba la historia del joven John F. Nash, un destacado matemático, protagonizada por el actor Russell Crowe. El Dr. Nash, conocido por su frase: “Narices adentro, dedos afuera” (o NIFO de sus siglas en inglés), tuvo realmente una vida de película con grandes logros entre los que se encuentran la fundación del Asociación Nacional de Directores Corporativos en los EE.UU. y el reconocimiento de sus investigaciones relacionadas con la Teoría de Juegos que le aportaron un Premio Nobel de Economía en el año 1994.

El rol tradicional del consejero

Habiendo presentado al autor de la cita “Narices adentro, dedos afuera”, vamos a centrarnos ahora en su significado, que suele ser representativa del nivel de involucramiento de los consejeros en el día a día de una organización.

Tradicionalmente se han asociado a los consejeros con roles de supervisión en temas como finanzas, operaciones y dirección corporativa, pero no deberían tener el hábito de tratar de ayudar a la toma de decisiones diaria.

El rol cambiante del consejero

Sin embargo, la historia nos dice que cada empresa es diferente, y los miembros del Consejo de Administración deben poder evaluar cuánta participación se necesite en un momento dado. Betsy Atkins, miembro de la junta de Wynn Resorts, SolarEdge Technologies, Enovix Corp. y SL Green Realty, considera qué papel deberían desempeñar las juntas en una entrevista realizada por el Diligent Institute (puede ver el video de la entrevista completa en inglés aquí).

• ¿Sigue siendo relevante para los consejeros la frase “Narices adentro, dedos afuera”?

Ante la pregunta de si los consejeros deberían comportarse más como los consejos de las empresas de capital riesgo, Betsy Atkins respondió que “hay que analizar la situación macroeconómica actual, dado que no nos habíamos encontrado con este estado de inflación en aumento, altos intereses, ralentización del crecimiento económico, etc. posiblemente desde hace unos 20 años. Se precisa un Consejo de Administración que sea más observador”.

• ¿Qué desencadenantes operativos podrían sugerir que un Consejo de Administración necesita profundizar más en su rol supervisor de la empresa?

A ello, la señora Atkins respondió: “hacer un análisis de la eficacia del Consejo en relación con otras empresas de su sector dividiendo el rendimiento en 3 niveles: superior, intermedio y bajo. Si la empresa cuenta con un nivel bajo de eficacia, entonces va a necesitar un nivel de involucración de sus consejeros mucho mayor para poder reorientar la estrategia y operaciones hasta que la empresa consiga mejores resultados.”

También comentó la necesidad de: valorar si el equipo ejecutivo actual está formado por las personas necesarias para liderar el cambio necesario sin la necesidad de una mayor intervención por parte del Consejo de Administración. Miro al Consejero Delegado (CEO en inglés), y en este ambiente cambiante está navegando y dirigiendo bien el barco o no está consiguiendo los resultados. ¿Tiene el equipo necesario para conseguir progresar? Si la organización está en el segmento de aquellas empresas cuyo rendimiento se categoriza en el nivel inferior dentro del sector que opera, entonces es cuando los directores ejecutivos necesitan más supervisión.

Al respecto de conseguir pasar a la acción, la Sra. Atkins comentó: “no espere a que las cosas mejoren, como consejero se deben de tener las conversaciones necesarias con el Consejero Delegado siempre que sea necesario.”

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