Errores cometidos al estructurar la retribución del Consejo de Administración

Estructurar la retribución del Consejo de Administración es una de las tareas más delicadas que existen dentro de una organización. Sin embargo, esta cuestión es tan delicada como importante. Por este motivo, las empresas deben ser cautelosas, por un lado, pero sin desviar la atención hacia asuntos menos importantes.

Para hacerlo, existen una serie de pautas explicadas por el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas, que cuenta con un capítulo dedicado a ello, titulado “Retribución del Consejo de Administración”. En este se explica la importancia de atraer perfiles competentes y liderazgo, pero siempre y cuando sea certero que dicho talento es necesario.

Además, de la misma forma que existen pautas favorables a la correcta retribución de los Consejeros, existen otras pautas o errores habituales cometidos al estructurar dicha retribución. En este artículo, nos centraremos en los errores cometidos por muchas entidades a la hora de establecer la retribución de los consejeros.

Errores cometidos al estructurar la retribución de los consejeros

Antes de profundizar en estos, destacamos que dicha retribución e incentivos deben estar siempre alineados con la estructura y estrategias establecidas. De esta forma, el largo plazo ejerce una importante influencia a la hora de establecer dichas remuneraciones, que además deben ser revisadas y actualizadas anualmente.

Ahora sí, señalamos los errores más habituales que podemos encontrar:

Repensar la estructura de incentivos no es la solución adecuada

A menudo, los accionistas presionan en exceso para repensar la estructura de incentivos y retribución, aunque a veces ello se produzca a raíz de un cambio en el modelo empresarial. Sin embargo, sea cual sea la causa, este tipo de acciones son muy limitadas o no ofrecen un cambio real.

Por ello es importante que las comisiones al mando de la reestructuración de incentivos y retribuciones trabajen con el objetivo implementar correctamente los cambios establecidos. Adicionalmente, estas comisiones deben analizar los factores más relevantes del rendimiento, y siempre que sea necesario, se deberá modificar la completa estructura de incentivos y remuneraciones.

Complicar la estructura de incentivos

El segundo error más frecuente consiste en complicar en exceso las estructuras de incentivos y retribuciones por parte de las comisiones encargadas de analizar y modificar estas. Por el contrario, este sistema debe focalizar su atención en los factores más importantes, no tratando de analizar todos y cada uno de los factores que puedan afectar a esta estructura.

Falta de alineación con los objetivos de la empresa

La estructura de incentivos y retribuciones debe ser clara, centrada y acorde a los objetivos establecidos por la empresa, siguiendo además la línea de pensamiento de esta. Señalamos que para que sea palpable dicha alineación entre pensamiento de la empresa y retribuciones, se debe registrar esa línea de pensamiento.

No contar con una comisión de profesionales al mando de la estructura de retribuciones

Como mencionamos al principio del artículo, se trata de un tema tan delicado como importante, motivos por los que está más que justificado contar con una comisión de profesionales encargada de abordar dicho tema.

Además, en esta cuestión es clave contar con la presencia de las personas adecuadas, capaces de aportar una visión crítica, variada y centrada en el largo plazo, lo que permitirá disponer de diferentes perspectivas.

Por todo ello, tanto presidentes como miembros del propio Consejo de Administración deben estar presentes en dichas reuniones.

No recompensar el buen rendimiento

Otro de los grandes errores cometidos por muchas organizaciones es la falta de reconocimiento hacia las personas que realmente merecen una recompensa a la altura. Especialmente en este momento en el que, en ocasiones, suele optarse por un mayor equilibrio en las remuneraciones, debiendo recibir la misma recompensa dos consejeros cuya aportación, compromiso y resultados son muy diferentes.

Se debe recompensar justamente a los consejeros que mayor valor aporten, antes de que estos busquen otras alternativas o empresas que sí valoren su valor. Y lo mismo ocurre con el liderazgo, una cualidad que siempre debe ser recompensada, en la medida de lo posible.

Falta de consenso por parte de los consejeros

La nueva estructura de remuneraciones debe ir siempre acompañada del feedback por parte de los consejeros, ya que serán ellos los principales “afectados” de las decisiones que se tomen. Además, es probable que los consejeros y accionistas tengan diferentes puntos de vista. Por ello, este feedback permite agilizar el proceso de toma de decisiones en lo relativo a qué estructura de retribuciones es más eficaz, así como lograr una mayor transparencia y confianza.

Poner siempre en primer lugar los intereses de la compañía

Aunque pueda parecer evidente, la empresa no debe sucumbir a los intereses de los miembros del Consejo o accionistas, sino que, pensando en el largo plazo, se debe valorar qué es mejor para la compañía, y tomar decisiones de acuerdo a ello.

Para hacerlo, contamos con, por ejemplo, de la Guía de la CNMV de Retribuciones y Nombramientos.

No explicar adecuadamente la nueva estructura de incentivos y retribuciones

El último error cometido por muchas empresas es no explicar de forma coherente las nuevas decisiones tomadas. Se debe dedicar tiempo a que las personas indicadas y afectadas por ello conozcan con claridad esta nueva estructura de retribuciones, de tal manera que no se vean sorprendidas. En resumen, la comunicación interna es fundamental, aunque también lo es la externa.

Todo ello permitirá que, tanto la empresa como sus consejeros y demás miembros, gocen de una credibilidad a la altura. Y, por último, destacamos que, no debe preocupar en una empresa cuánto tiempo se ha dedicado a definir la estructura de las retribuciones, sino si el resultado permitirá alcanzar los objetivos deseados.