La Gran Dimisión: cómo afrontarla desde el Consejo

La Gran Dimisión, también conocida como Gran Renuncia, es un término acuñado por el psicólogo organizacional Anthony Klots para definir un movimiento económico en la que los trabajadores abandonan en masa (o dimiten voluntariamente de) sus puestos de trabajo. Esta tendencia se ha registrado sobre todo a partir de principios de 2021 y se ha hecho especialmente patente en los Estados Unidos (como dato que ilustra esta tendencia, según la Oficina de Estadísticas Laborales de este país, 4 millones de estadounidenses renunciaron a sus trabajos en julio de 2021). El caso es que esta Gran Dimisión está afectando a todos los rangos de las empresas, incluyendo a directivos y consejeros.

Sus repercusiones generan un efecto devastador en las compañías, ya que el reemplazo de talento representa un coste muy alto para las empresas (que se concreta en costos de captación y formación, así como pérdida de productividad durante el proceso que comporta transmitir una formación completa al profesional de reemplazo. Entre esos costes también juega un papel importante el incremento salarial del que echan mano muchas organizaciones para atraer a buenos profesionales). En este artículo profundizamos en las causas de este movimiento, al tiempo que se exponen estrategias valiosas para fidelizar el talento en su empresa y eludir así los perjuicios de esa Gran Dimisión.

Los daños que los efectos de una Gran Dimisión pueden generar en su organización pueden ser tan elevados como difíciles de reparar. El más evidente se produce de cara al exterior, dañando su reputación de una manera significativa. Se trata de una pérdida de prestigio y fiabilidad que será percibida por todos los stakeholders, cuando se percaten de que su empresa tiene una rotación muy alta de sus empleados.

  Claves para afrontar esa Gran Dimisión desde el Consejo

1. Lo primero que debe tener en cuenta el Consejo de Administración de su empresa es potenciar los proyectos y acciones derivados del factor S de ESG (todos los aspectos sociales son importantísimos). El componente social (S) se expresa en la comunidad a través de las actividades desarrolladas por la compañía. Por ejemplo, en el ámbito de la diversidad, los derechos humanos o los cuidados sanitarios. En ese aspecto también juegan un papel primordial las acciones vinculadas con condiciones laborales, la inclusión y la igualdad salarial. En suma, los criterios sociales evalúan la relación de las empresas con su entorno social. Es decir, en cómo sus acciones mejoran la vida de los empleados y las comunidades locales en las que opera su organización. En bastantes casos, la capacidad de autocrítica que genera este eje es muy estimable: hasta el punto de que algunas empresas producen un impacto negativo que trata de minimizar o evitar, al tiempo que se propone prácticas sociales que posibiliten una mejor sociedad y que favorezcan un impacto positivo en esa comunidad a través de inversiones, acuerdos, proyectos y acciones de voluntariado. En el terreno estrictamente laboral, este eje vertebrador favorece un espacio saludable para los empleados y la comunidad en general que minimiza las opciones de una Gran Dimisión en su entidad.
2. Motiva y fideliza el talento con incentivos o remuneración adicional. En este pilar preventivo, que busca cultivar el bienestar y el vínculo emocional del profesional con nuestra organización, resulta pertinente citar esta entrevista a Gary Knight, director del departamento de RRHH , de BSI (British Standards Institution: una multinacional especializada en certificación, auditoría y formación; centrada en estandarizar procesos que habilitan a las empresas en una dinámica más social y sostenible). El responsable de RRHH de BSI pone en valor que las reglas de juego laborales han cambiado a partir de las situaciones de confinamiento y-o excepcionalidad que hemos vivido a partir de la irrupción de la covid-19: “la pandemia otorgó a los trabajadores más tiempo libre para pensar en sus carreras, explorar el espíritu empresarial y ahorrar más dinero, lo que posibilitó que muchos se percataran de que su trabajo actual no les satisfacía. En ese sentido, los trabajadores poseen ahora más confianza en que pueden dejar su trabajo y encontrar mejores oportunidades”. En ese contexto, Knight señala el valor que juegan las recompensas y los reconocimientos para fortalecer el vínculo emocional entre el profesional y su organización. Sobre las recompensas, explica que “pueden ser una buena forma de estimular a los empleados a ofrecer su mejor actitud y rendimiento, al tiempo que pueden funcionar como incentivo para que la gente quiera trabajar en su empresa. No obstante, debe ser cuidadoso en el empleo de estos estímulos, para no generar una cultura de premios excesivos, en la que los empleados estén demandando constantemente esas recompensas”. En opinión del Director de RRHH de BSI: “Las recompensas deben reservarse para el trabajo y los logros extraordinarios”. Para construir una cultura de estímulos más equilibrada, Knight aboga por fomentar mucho en una organización “el reconocimiento. O lo que es lo mismo: un elogio o gratitud personal por un buen trabajo, que puede ser otorgado por cualquier persona de la empresa en cualquier momento”, de manera que se fortalece el compromiso emocional de ese profesional con la organización.
3. Favorecer la conciliación personal y profesional a través de diferentes tipos de incentivos, como un horario flexible, más tiempo libre, formación y planes de promoción en la propia empresa. Como explica el Director de RRHH de BSI, los profesionales descontentos con su situación laboral actual “no solo buscan un salario más alto, más tiempo libre o más días en casa (aunque esas ventajas contribuirían probablemente a fidelizarlos a corto plazo). En realidad, se cuestionan el significado de la rutina diaria en el camino profesional”. De manera que esos trabajadores se formulan preguntas del tipo: “¿Por qué ponemos tanto de nosotros mismos en nuestras carreras? ¿Recibimos un trato justo de nuestros empleadores a cambio de todo este estrés y preocupaciones?”. Fidelizar a los empleados, concluye Knight, “consiste en mostrarles que su trabajo tiene sentido y que la empresa se preocupa y ocupa genuinamente por ellos como seres humanos”.
4. Contar con una propuesta de valor diferente. El Consejo de Administración y los directivos deben definir el valor de trabajar en la empresa. Es un punto capital si quieren atraer a gente nueva y animar a sus empleados actuales a quedarse. Es un esfuerzo de coherencia integral que ayudará a convencerles de que lo que obtienen trabajando cada día compensa el estrés, el tiempo perdido y las oportunidades que dejan pasar en el ámbito. los jóvenes hoy en día quieren sentirse alineados con los valores y el propósito de la empresa.

En este punto de la narración es relevante remitir a este artículo de Harward Business Review, rubricado por Ian Cook, un profesional especializado en la motivación y fidelización de los profesionales en un ámbito corporativo, que ayuda a las empresas a prosperar, a través de las estrategias y programas de recursos humanos. En su artículo, nutrido con datos que Cook ha recabado con un estudio elaborado con su equipo de investigadores, se apuntan algunos datos que ayudan a comprender y dimensionar con más perspectiva el fenómeno de La Gran Dimisión. Por ejemplo, su estudio constata que las tasas de renuncia son más altas a mitad de carrera. En esa línea, los empleados de entre 30 y 45 años han tenido el mayor aumento en las tasas de renuncia, con un aumento promedio de más del 20% entre 2020 y 2021 en los Estados Unidos. Además, La Gran Dimisión es más alta en los sectores de tecnología y atención médica.