El plan de sucesiones de los consejeros

El plan de sucesiones de los consejeros se ha establecido como uno de los temas prioritarios en la agenda de los órganos de gobierno, a consecuencia de la inevitable pérdida (voluntaria o involuntaria) de los altos funcionarios de la compañía.

No obstante, el 2020 ha revelado como la mayoría de los Consejos de Administración no cuentan con planes de sucesión para sus consejeros, CEO u otros puestos de relevancia, lo que ha pasado factura a todas aquellas compañías que, de forma inesperada, han tenido que afrontar el reemplazo de trabajadores difíciles de sustituir.

Por ello, desde Diligent, recordamos una vez más la importancia de elaborar un plan de sucesión en el mismo momento en que se contrata un nuevo CEO/consejero. Y, por si dicha recomendación pudiera parecer excesiva, repasamos la importancia del plan de sucesiones, los obstáculos que las empresas se suelen encontrar y la forma de solventarlos.

Importancia del plan de sucesiones

El plan de sucesiones ha cobrado una especial relevancia en los últimos años. De hecho, ya en el 2016, la presidenta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Elvira Rodríguez, lo describía como “una de las principales preocupaciones de los inversores institucionales”, instando así a las sociedades cotizadas a desarrollar un plan de sucesiones que permitiese el reemplazo ágil del personal.

En este sentido, la adecuada planificación de las sucesiones genera confianza en los accionistas, en tanto que permiten manifestar la preparación de la compañía para encarar los imprevistos, manteniendo en constante revisión su modelo de negocio. Y esta es solo una de las múltiples ventajas asociadas a la creación (y revisión periódica) del plan de sucesiones. Veamos el resto a continuación:

Ventajas resultantes del plan de sucesiones

Las principales ventajas de desarrollar un plan de sucesión son, además de la ya mencionada mejora de la confianza de los inversores, las siguientes:

• Genera un mayor impulso en el desarrollo del sucesor, alineando su liderazgo con su visión y estrategia de la compañía.
• Permite a la persona que se retira ajustar su rol a las condiciones cambiantes del negocio.
• Fortalece la relación entre el Consejo de Administración y la gestión, así como el flujo de información por medio del contacto regular.

A pesar de las ventajas asociadas al desarrollo del plan de sucesión, numerosos Consejos se preocupan exclusivamente de esta cuestión cuando se desencadena una crisis que pone de manifiesto las limitaciones de la compañía para reemplazar a un candidato, por ejemplo, por la falta de liderazgo interno. En este sentido, la clave del éxito está en la prevención.

Obstáculos que impiden al Consejo abordar eficazmente el plan de sucesiones

En la mayoría de organizaciones existen una serie de obstáculos que dificultan (e incluso impiden) al Consejo desarrollar e implementar un plan de sucesiones. Generalmente, se trata de obstáculos psicológicos, asociados a temores como la sensibilidad que provoca plantear esta cuestión.

No obstante, aunque se trate de impedimentos o temores perfectamente comprensibles, el Consejo debe superar todo ellos, y centrarse en garantizar que la compañía está preparada para abordar cualquier imprevisto relacionado con la sucesión de forma eficaz.

No considerar la sucesión un asunto prioritario

El primer obstáculo, que generalmente retrasa abordar las sucesiones es no darle a esta cuestión la importancia que merece.

En este sentido, el Consejo, aunque debe abordar temas como la búsqueda de un gobierno corporativo moderno, cumplir con las demandas de los accionistas, la información financiera, etc. debe encontrar el equilibrio entre los aspectos que requieren una respuesta inmediata, y aquellos que, aunque puedan establecerse para el medio plazo, requieren la misma prioridad e incluso más (como los planes de sucesiones).

La sensibilidad provocada por plantear esta cuestión

Desde una perspectiva psicológica, no es una tarea sencilla plantear la sucesión; muchos consejeros pueden sentirse incómodos. Además, este obstáculo se agranda en empresas familiares, especialmente cuando el sucesor es un miembro de la familia, o bien cuando el consejero es relativamente nuevo en el puesto.

Falta de liderazgo

En ocasiones, la persona a sustituir ejerce una considerable influencia sobre el resto de miembros del Consejo. Y, aunque esto puede ser muy favorable cuando dicha persona se predispone a planificar su sucesión, muchas veces ocurre justo lo contrario, lo que retrasa abordar esta cuestión.

Esta situación exige al presidente del Consejo contar con el liderazgo suficiente como para garantizar que este tema no se pase por alto.

Falta de independencia y objetividad

En numerosos Consejos ocurre que la definición de sucesión no es la acertada. Es decir, en ocasiones se tiene a pensar que esta cuestión se reduce a aquellas situaciones en las que el Consejo no está conforme con alguna actuación.

Por el contrario, incluso en aquellas situaciones en las que la actuación de los consejeros, CEO, y demás miembros es impecable, la sucesión es un tema que se debe plantear. Adicionalmente, cabe apoyarse sobre el personal con más experiencia en esta cuestión.

Cómo superar los obstáculos que las compañías se encuentran al abordar el plan de sucesiones

Para superar cualquier obstáculo que pueda retrasar el desarrollo y supervisión del plan de sucesiones, es fundamental elaborar un mecanismo formal que permita al Consejo de Administración afrontar esta cuestión de forma objetiva y libre de emociones.

Por ejemplo, puede crearse un comité de apoyo que supervise la creación de estos planes tanto para el corto, como para el medio y largo plazo, teniendo en mente siempre los intereses de los accionistas y el buen devenir de la organización.

En cualquier caso, no hay duda de la necesidad de desarrollar los planes de sucesiones de forma eficaz, así como de la importancia y papel del Consejo en su elaboración, desarrollo e implementación. Eso sí, en cuanto al responsable de la elaboración, este puede variar de unas organizaciones a otras, en base a la estructura de cada una. Y, como ya hemos señalado, la persona que se retira puede, siempre que sea posible, participar en el proceso.