La reputación corporativa y el Consejo

La última década ha visto resurgir la preocupación de las empresas por su imagen frente a terceros, situando el concepto de reputación corporativa como un valor clave y su gestión como algo estratégico. El COVID19 ha acrecentado aún más esta tendencia, frente a un contexto de incertidumbre, quien haya sido capaz de reforzar sus relaciones de confianza sale fortalecido.

La reputación corporativa de una empresa se puede definir como la impresión que sus actividades y sus decisiones provocan en los distintos grupos de interés, condicionando las relaciones que éstos mantienen con dicha empresa. Si bien inicialmente estaba muy ligada al concepto de responsabilidad social corporativa, ha evolucionado hacia un alcance mucho más global como veremos a continuación. Se trata de un valor intangible, no se puede tocar, pero se siente y genera emociones.

La gestión de los intangibles, y en concreto de la reputación, debe formar parte de la estrategia y como tal, debe ser monitorizada desde el Consejo de Administración. Habitualmente es tenida en cuenta en todas las decisiones que se toman desde el Consejo, todos nos planteamos cómo determinadas acciones pueden tener un impacto en nuestra marca, nuestra imagen y la visión que se tenga de nuestra empresa. Sin embargo, no suele ser habitual una gestión precisa, ordenada y medida de la reputación corporativa.

La reputación como tal, por sí misma, no forma parte de la agenda de los Consejos de Administración. Sería deseable la presentación de forma periódica de datos relativos a la reputación corporativa: objetivos, aspectos a monitorizar, medición, riesgos y acciones. Para ello es importante designar un responsable de estos temas en la organización, que debería reportar habitualmente a alguna de las comisiones del Consejo.

Los grupos de interés a los que deseamos satisfacer son cada vez más numerosos y requieren distintos enfoques. Por supuesto están nuestros clientes, cuya fidelización es clave para la buena marcha del negocio. La satisfacción y lealtad de los clientes se puede medir con distintos índices, que combinados nos dan una buena idea de la reputación que tenemos. Entre los más conocidos están el NPS (Net Promoter Score), el NRS (Net Repurchase Score) y el NSS (Net Satisfaction Score). El seguimiento de estos u otros índices debería incluirse en la agenda de los Consejos.

Por otro lado, tenemos a los empleados, de cuyo talento depende en gran medida el éxito de la empresa. Ya lo dijo el fundador de Marriott “Cuida de tus empleados, que ellos cuidarán de tus clientes”. Especialmente crítico en un mercado tan competitivo por la atracción de talento, el posicionamiento de una empresa con respecto a sus empleados actuales o futuros es un factor estratégico. Para medirlo tenemos desde encuestas de clima laboral a multitud de rankings internacionales como el Best Place to Work.

Con respecto a los inversores, nos ganaremos nuestra reputación haciendo gala de trasparencia y aplicando los principios de buen gobierno corporativo. Una buena comunicación con los inversores es una herramienta clave para cuidar nuestra reputación.

La lista continúa y deberemos cuidar también de nuestra reputación corporativa en los medios de comunicación, ya que son muchas veces el escaparate en que nos ve el público en general. Tener una buena cobertura y seleccionar donde queremos estar, cuidar de forma exquisita las redes sociales y fomentar la comunicación interna son factores a considerar.

Nuestra reputación también se forja gracias a la opinión que tienen de nosotros nuestra competencia, nuestros proveedores, las administraciones públicas, los reguladores y la sociedad en general.

Desde el Consejo podemos influir en todos estos grupos de interés y debemos cuidar la reputación corporativa que tenemos frente a ellos. El primer eslabón será sin duda contar con un propósito y unos valores que nos identifiquen, que nos representen y que cumplamos en nuestro día a día.

El riesgo reputacional se incluirá en el Mapa de riesgos, y probablemente esté asociado a otros riesgos. Será por tanto objeto de revisión periódica, y contará con mecanismos mitigantes como por ejemplo los protocolos de gestión de crisis que nos pueden ayudar a gestionar el impacto en la reputación corporativa frente a asuntos de diversa índole.

Por último, hemos de tener en cuenta la transferencia de reputación tanto del sector como de los directivos/consejeros de la compañía. En el primer caso, la pertenencia a un determinado ámbito implicará por si misma un cierto impacto, que puede ser positivo o negativo, como por ejemplo hemos visto en el caso de la Banca. En el segundo, los comportamientos de directivos o consejeros pueden ocasionar igualmente impactos directos en la reputación. Para ello es crucial contar con un Código Ético o de Comportamiento, que sea de obligado cumplimiento para todos.

Ya desde un punto de vista táctico, la Comisión de nombramientos y retribuciones tendrá en cuenta cuestiones reputacionales a la hora de seleccionar consejeros. Para ello se servirá de los establecido en el reglamento del Consejo y en las políticas de selección de consejeros.

Desde el Consejo estamos continuamente pensando en la reputación corporativa, quizás se trate de hacerlo de forma más metódica y concreta.