Faire plus avec moins : meilleures pratiques et conseils pour que les équipes juridiques fassent décoller leur efficience opérationnelle et progressent avec leur temps

On demande plus que jamais aux équipes juridiques et de gouvernance d’en faire plus avec moins. En automatisant les tâches récurrentes et routinières, vous donnez à votre équipe la possibilité de se concentrer sur des initiatives plus stratégiques et, ce faisant, vous obtenez aussi un avantage concurrentiel. Lors d’un webinaire de 30 minutes qui a eu lieu le 8 juin 2021, le modérateur Matthieu Chollet, directeur régional des ventes de Diligent pour la France, accompagné de Luc van Daele, associé de la société Legadex, ont abordé plusieurs sujets : efficacité opérationnelle et collaboration entre équipes dispersées ; comment les équipes juridiques peuvent devenir plus stratégiques et revendiquer le rôle de conseillers de l’entreprise ; et comment utiliser les ALSP (Autres prestataires de services) et les solutions technico-juridiques pour d’atteindre les objectifs de votre société dans l’économie post-Covid.

Comment les équipes juridiques peuvent renforcer l’efficience opérationnelle et la collaboration

Chollet a ouvert le débat en demandant à M. Van Daele : « Maintenant qu’il est demandé aux équipes juridiques et de gouvernance de faire plus avec moins, quelles mesures concrètes peuvent-elles mettre en place pour renforcer leur efficacité ? Pouvez-vous donner des exemples ? »

Selon M. Van Daele, sa société a constaté l’an dernier que les services juridiques ont souvent affronté des restrictions, voire des coupes budgétaires. Et, malgré ces restrictions, ils doivent maintenir leurs services, ce qui en soi est déjà difficile. Parallèlement, tout change, on leur impose des charges de travail supplémentaires qui les amènent à se demander comment ils pourront gérer le repositionnement stratégique tout en évoluant avec leur temps en tant que service juridique. Le défi n’est donc pas facile à relever mais, a-t-il affirmé, en prenant les mesures adéquates, il est possible d’y parvenir.

D’après M. Van Daele, la marge de manœuvre est assez grande si l’on organise ses processus de base de manière plus efficace et que l’on obtient des gains de temps et d’argent dans ce domaine. En créant ces efficiences, on se donne aussi de la marge pour réaliser des investissements en temps et en argent et pour mieux se préparer pour l’avenir. Par ailleurs, cela permet de se tenir au courant de tous les développements quant à sa méthode de travail. Toutefois, a-t-il souligné, en la matière, dans la grande majorité des services juridiques, il y a encore beaucoup de place pour l’amélioration.

Pour illustrer son propos, M. Van Daele a tiré deux exemples de sa société Legadex. Le premier concerne un fonds de placement pour lequel ils implémentent actuellement un système de gestion d’entités juridiques et de contrats extrêmement détaillé. De surcroît, ils offrent des services de conseil et d’assistance pour s’assurer que le système fonctionne correctement dès le départ, et qu’il permet de gagner du temps, de l’argent, et d’améliorer la qualité des services ainsi que le reporting. Le deuxième exemple est celui d’un grand service juridique d’une entreprise présente au niveau mondial. Il a expliqué que cette entreprise fait désormais appel à Legadex, ce qui représente une gestion d’entités internationales et juridiques complètes pour l’équipe de gestion et de services de Legadex.

Par conséquent, a-t-il dit, il y a d’une part des sociétés qui pensent qu’elles vont devenir plus efficientes et bien travailler et, d’autre part, des sociétés qui sont convaincues qu’il est plus sensé d’externaliser une partie des tâches récurrentes. Le service juridique a ainsi la possibilité de s’occuper d’autres domaines de l’activité et de soutenir son entreprise de façon plus proactive.

La maturité du modèle de gouvernance d’entités

Van Daele a également affirmé être convaincu que l’utilisation de la technologie juridique n’est pas étrangère à la maturité du modèle de gouvernance d’entités. M. Chollet a ensuite expliqué les quatre phases du modèle, qui sont la centralisation, la collaboration, le self-service et l’automatisation. La première phase, à savoir la centralisation, consiste à créer une source unique de vérité. Les organisations détecteront les opportunités et agiront plus rapidement si tous les services puisent leurs données à la même source. La deuxième phase, la collaboration, a lieu lorsque l’on souhaite unifier les divisions. Le système de gestion d’entités doit soutenir la collecte, la visibilité, le contrôle des données et la collaboration à tous les niveaux de l’entreprise.

Vient ensuite le self-service, dont M. Chollet explique que l’objectif est de faire que chacun puisse trouver facilement les informations sur les entités, l’efficacité opérationnelle étant un aspect clé. La phase finale est l’automatisation, quand le système fait le travail pour vous. Selon M. Chollet, l’automatisation rend la société plus efficiente au niveau de la stratégie et lui permet de fournir davantage de valeur au conseil d’administration.

Il a ensuite posé la question suivante à M. Van Daele : « Selon vous et en ayant ce modèle à l’esprit, dans quelle phase se trouvent la plupart des entreprises européennes ? »

Selon M. Van Daele, beaucoup de sociétés ont atteint la phase de la centralisation et, dans une certaine mesure, de la collaboration, mais qu’elles sont encore bien loin d’être parvenues aux phases du self-service et de l’automatisation. Il a expliqué que Legadex approche ces phases étape par étape. La première étape consiste donc à déterminer si vous disposez de toutes les informations. Par exemple, est-ce que tout est numérisé et organisé avec des structures de fichiers claires ? L’étape suivante est de savoir si vous pouvez partager l’information et la rendre accessible aux parties prenantes de vos services financier, juridique, etc.

Ensuite, vous parvenez à la collaboration et aux processus métier, où vous devez vous demander : notre travail en commun est-il satisfaisant ? De quelle manière travaillons-nous ensemble ? Et pour M. Van Daele, la plupart des sociétés restent bloquées aux deux premières phases. Dès que l’on aborde le self-service, l’attribution du travail, l’externalisation des tâches, le travail sur la base de modèles, etc., beaucoup d’entre elles en sont encore aux premières phases du développement.

Services juridiques : prendre en charge les flux de travail et devenir plus proactifs, stratégiques et managériaux

Les intervenants ont ensuite évoqué comment les équipes juridiques peuvent devenir plus stratégiques et revendiquer le rôle de conseillers de l’entreprise. M. Chollet a alors posé la question suivante : « Quelles étapes ou quels modèles les équipes juridiques doivent-elles suivre pour parcourir le chemin entre leur situation actuelle et la destination souhaitée ? »

Selon M. Van Daele, tout dépend du point de départ. Il a néanmoins mentionné deux choses dont les services juridiques devront certainement tenir compte : l’une concerne le budget et l’autre les modes de pensée et les méthodes de travail. Le métier juridique est aussi un métier très traditionnel, qui, souvent, est un peu réticent à adopter de nouvelles méthodes de travail, la technologie et la collaboration avec d’autres services. L’enjeu majeur pour les services juridiques dans un futur proche est de se mettre à jour et de prouver, au sein de l’organisation, qu’ils évoluent avec leur temps.

Il a également reconnu que cela exigerait d’autres méthodes de travail, en utilisant la technologie selon une approche progressive pour prendre en charge les flux de travail et procéder de façon plus intelligente. « Et, si vous y parvenez, vous aurez la possibilité, en tant que directeur juridique ou responsable des opérations juridiques, de jouer un rôle plus stratégique et plus proactif dans la société. C’est vers cela que toutes les étapes ci-dessus convergent. » « De plus », a-t-il affirmé, « les services juridiques deviendront plus managériaux et trouveront de meilleures méthodes de travail, non seulement pour créer de l’efficience et faire des économies sur les coûts mais aussi pour rendre le travail plus agréable. »

Chollet a ensuite demandé : « Les équipes juridiques doivent-elles réellement devenir plus stratégiques ou est-ce simplement du battage publicitaire ? »

Van Daele a répondu en affirmant que d’après son expérience avec les clients chez Legadex, ce n’est certainement pas du battage publicitaire. « Les services juridiques subissent une pression croissante pour être plus à l’unisson avec l’entreprise et trouver de bonnes solutions pour la soutenir. Cette dernière année, surtout avec la pandémie, les directeurs financiers et les directeurs généraux se sont aperçus qu’il était possible de travailler différemment, par exemple en télétravail, et d’utiliser d’autres plateformes et technologies. » « Il est indispensable », a-t-il déclaré, « que les services juridiques y réfléchissent et dressent un plan, sous peine de finir dans un rôle réactif alors qu’ils pourraient et devraient jouer un rôle plus stratégique et plus actif de soutien à leur société. »

Six étapes que l’entreprise doit prendre en compte pour analyser un investissement.

Le modérateur et l’intervenant sont ensuite passés à la dernière partie du webinaire concernant l’utilisation d’ALSP (autres prestataires de services).

Chollet: « Qu’est-ce que les équipes juridiques devraient défendre pour investir dans l’innovation de leurs services ? »

Van Daele a expliqué que Legadex avait, dans un livre blanc que la société distribue, défini six étapes clés à prendre en compte pour présenter un dossier de rentabilisation de l’investissement, en général au directeur financier. Cet investissement peut concerner des solutions techniques, les ressources internes ou externes, etc. « L’investissement doit être demandé conformément à ce que vous souhaitez obtenir en tant que société, ce qui signifie aussi qu’un projet parfaitement clair doit étayer une telle initiative. »

C’est là que les six étapes énoncées dans livre blanc et répertoriées ci-dessous sont utiles :

1. Faites la liste de vos problèmes : c’est votre point de départ. Vous devez réfléchir à votre service juridique et analyser ce qui est à faire, de qui vous disposez et comment travailler.
2. Développez votre stratégie : là, vous devez chercher comment vous allez faire le travail et ce qui doit être fait. Vous devez également analyser les modèles que vous pouvez utiliser pour améliorer vos services, les systèmes dont vous disposez et leurs éventuelles modifications.
3. Faites des choix : ne tentez pas de tout faire. Il est parfois préférable de laisser certaines choses à la société ou tout simplement d’abandonner une option.
4. Analysez vos coûts et vos dépenses actuels : cette analyse est indispensable pour toute analyse de rentabilisation.
5. Faites une place dans votre budget pour votre projet ; et
6. Continuez d’analyser vos dépenses juridiques : il existe aussi des outils juridiques spéciaux pour vous aider à faire le suivi de vos coûts internes et externes du point de vue financier.

Conclusion

Ce que fait souvent Legadex est d’offrir des conseils et des références aux services juridiques. La société travaille pour de nombreux services juridiques, elle connaît généralement bien toutes les possibilités et sait quelles technologies leur conviennent le mieux en fonction de la phase du processus à laquelle ils en sont. Il s’agit donc surtout de réfléchir avec eux et de les aider à s’assurer qu’ils les mettent en œuvre rapidement. Un autre aspect de la question est de maîtriser le travail continu et d’en garder le contrôle. Finalement, M. Van Daele a mentionné comme élément vital la création de solutions permettant de parvenir à une meilleure efficacité et à gagner en qualité, que le service juridique le fasse par lui-même ou qu’il externalise une partie des tâches.

Pour gagner en efficacité, utilisez la plateforme de gouvernance moderne de Diligent. Pour en savoir plus, parlez à un de nos experts.