Méthode de planification de la succession du dirigeant

La succession du dirigeant est une tâche éprouvante, qui bouleverse toujours un peu l’entreprise et son fonctionnement. Pour restreindre l’impact de cette procédure sur la performance de la société, toutes les recommandations vont dans le sens d’une planification de la succession du dirigeant très en amont du jour J. Il s’agit aussi de pouvoir parer à une éventuelle situation d’urgence.

Cette mission relève principalement de la mission du comité de nominations des entreprises, et donc plus généralement du conseil d’administration. Encore négligée par bon nombre de structures, la succession des dirigeants devrait pourtant devenir un sujet central avec le renouvellement toujours croissant des instances de gouvernance. Dans les entreprises familiales, il s’agit même, selon certains experts, du thème prioritaire à traiter pour éviter tout bouleversement de la société.

Anticiper la succession du dirigeant avec le comité de nomination

S’il existe un texte qui fait date dans la théorisation de la succession des dirigeants, c’est bien celui de l’Institut français des administrateurs paru en 2017.

Dans les grandes lignes, l’IFA y recommande de lancer le processus de préparation de la succession très en amont, dès la nomination de la ou du nouveau Président Directeur Général et du ou de la DG. L’article recommande même de faire de la préparation de sa succession un des éléments de sa lettre de mission et un des critères de performance de sa rémunération.

L’IFA émet par ailleurs d’autres conseils pour planifier la succession du dirigeant de façon efficace.

Préparer la totalité de l’entreprise au départ de la ou du DG

Le document de l’IFA suggère d’anticiper largement la future succession de direction pour éviter de travailler dans l’urgence le jour venu. Les entreprises doivent notamment identifier les parties prenantes du processus de succession avant sa survenue :

• conseil d’administration et comité de nominations ;
• président du conseil ;
• directeur ou directrice générale ou PDG.

Le conseil d’administration doit ainsi avoir l’opportunité de rencontrer régulièrement les cadres dirigeants, afin d’anticiper d’éventuelles candidatures internes. Les membres du CA peuvent également organiser des “executive sessions”, destinées à évaluer la performance et les plans de successions des mandataires sociaux en toute confidentialité.

La préparation du CA et du comité de nominations en matière de succession peut elle-même faire l’objet d’une évaluation annuelle. Il convient, dans tous les cas, que leurs prescriptions en la matière soient consignées dans leur règlement intérieur. La question doit bien sûr aussi figurer régulièrement à l’agenda des séances du conseil, tant le plan de succession du dirigeant fait partie des priorités pour 2021.

Quadriller le travail du comité de nominations

En tant qu’instance responsable de la planification de la succession du dirigeant, le travail du comité de nominations fait l’objet d’une attention particulière de la part de l’IFA. L’Institut lui attribue ainsi une feuille de route précise :

• définition du profil du poste et du type de direction souhaitée pour l’entreprise ;
• comparatif des candidats internes et externes ;
• déploiement d’un programme de formation adapté à destination des candidats internes ;
• évaluation du fonctionnement du COMEX actuel ;
• conceptualisation des scénarios de succession prévus et imprévus ;
• ajout de l’ensemble de ces tâches à l’agenda annuel du comité pour les postes de DG et de PDG ;
• communication avec le CA de l’évolution du processus, dans le respect de la confidentialité nécessaire ;
• coordination avec le comité de rémunérations concernant le salaire du successeur, en fonction des pratiques internes et du marché ;
• une fois le processus de succession clôturé, évaluation de la succession et de son planning.

Le cas particulier de la succession des entreprises familiales

Dans un précédent article, nous revenions sur les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales. Comme les autres, les entreprises familiales s’appuient sur leurs conseils d’administration pour mener à bien la succession des dirigeants. Celles-ci connaissent cependant de vraies particularités, variables en fonction de l’existence d’une charte familiale, d’héritiers, ou d’un conseil de famille.

La succession du dirigeant génère en outre des tensions particulières dans les entreprises familiales, où le patrimoine familial entre en jeu, mais aussi l’entente entre le CA et les membres du “clan” impliqués dans la vie de la société.

Les grands principes de succession des family businesses

Pour assurer la planification de la succession du dirigeant d’une entreprise familiale, Spencer & Stuart identifie plusieurs grands principes :

• entretenir le dialogue entre la famille, le conseil et la direction générale pour chercher le consensus ;
• traiter les successions du dirigeant et du président de façon coordonnée ;
• définir dans la charte familiale les rôles du CA, du conseil de famille et de la DG ;
• encadre les successions à long terme en traitant du cas des héritiers dans cette même charte.

Peut-être encore davantage que dans les sociétés classiques, les entreprises familiales doivent également anticiper l’éventualité du décès de la direction. Il s’agit notamment de traiter la question de la cession des parts sociales et des actions en amont d’un éventuel drame. L’objectif étant d’éviter que ces questions de droit familial n’empiète sur le bon déroulement d’une succession menée dans l’urgence.

Préciser les attentes et les rôles internes

Spencer & Stuart insiste en outre sur le fait que le succès du plan de succession des entreprises familiales ne peut se dissocier d’une gouvernance performante. Celle-ci doit notamment prévoir des administrateurs indépendants, capables d’apporter de la neutralité dans un processus qui promet d’être challengé par les membres de la famille.

Dans les grands principes de la conduite de la succession du dirigeant, les lignes directrices restent les mêmes que celles énoncées ci-dessus pour les entreprises classiques. Le plan de succession doit cependant prévoir de façon plus précise la place éventuelle laissée aux candidats externes. Plusieurs options existent effectivement pour les entreprises familiales : dirigeant issu de la famille, candidat interne ou externe.

Exemple de planification de la succession du dirigeant

Pour un planning de succession performant, le comité de nominations se doit de le partager avec le conseil. Il lui revient également de l’actualiser annuellement pour rester armés face à une éventuelle succession imprévue. Cette revue régulière doit en outre permettre de l’adapter aux évolutions des pratiques de gouvernance et de recrutement.

Il convient notamment de s’assurer que votre matrice de planification de la succession prenne en compte la nécessité croissante d’améliorer la diversité des instances de gouvernance.

On parle ici d’un renouvellement des compétences, mais aussi de la diversité de genre, de nationalités et de l’ouverture aux personnes en situation de handicap. La direction et le CA éprouvent en outre un commun besoin de s’ouvrir à des compétences plus digitales pour faire face à la croissance des cyberrisques et à la nécessaire transformation digitale de la gouvernance.

Pour un planning de succession du dirigeant efficace, nous vous conseillons de respecter quelques règles. Détaillez chacun des postes à pourvoir – DG, PDG -, le nom du ou de la titulaire et de ses successeurs internes potentiels. Prévoyez aussi des délais indicatifs de succession, les formations à mettre en œuvre et les ressources financières nécessaires pour les mener à bien.

Pour avoir une idée de ce à quoi cette planification de la succession du dirigeant peut ressembler, consultez notre template de board succession.