Le plan de succession du dirigeant : priorité de 2021

Dennis Plenel, directeur général de la World Employment Confederation, a estimé dans une interview pour L’Usine Nouvelle que le management ne serait plus le même après la COVID-19. Il faut dire que la crise sanitaire a précipité les évolutions déjà en cours, imposant dans l’urgence des changements d’organisation structurels. Des entreprises ont déjà perdu leurs PDG, comme ça a par exemple été le cas de British Airways, qui a vécu le départ d’Alex Cruz. Les signaux indiquent donc que les conseils d’administration doivent se préparer à encadrer convenablement une accélération du renouvellement des dirigeants. Reste, dans ce contexte, à se réintéresser aux recommandations de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) relatives au plan de succession du dirigeant, tâche du comité de nomination.

Lancer le plan de succession du dirigeant dès la nomination du prochain PDG

L’Institut Français des Administrateurs (IFA) a publié dès février 2017 ses recommandations quant aux bonnes pratiques que les conseils d’administration doivent suivre dans le cadre du plan de succession du dirigeant d’entreprise. Ces directives relèvent de plusieurs domaines, entre anticipation, préparation et confidentialité du process.

Se préparer pour anticiper les difficultés

Côté anticipation, l’IFA recommande avant tout que le conseil d’administration lance la préparation de la succession dès la nomination d’un nouveau président directeur ou d’un directeur général. L’Institut va même plus loin, en conseillant que cette nomination fasse partie de la lettre de mission du dirigeant et des critères d’évaluation de ses performances.

L’IFA s’inquiète effectivement des potentielles gestions de succession d’urgence, qui empiéteraient sur le nécessaire temps de coordination entre le conseil, le comité de nomination, et le PDG. Un processus accéléré ne permettrait pas non plus au nouvel arrivant de s’imposer dans ses nouvelles fonctions, tâche d’autant plus périlleuse quand ce dirigeant vient de l’extérieur.

Pour être efficace dans sa gestion de la succession, il faut aussi que le conseil d’administration fonctionne. C’est dans cette condition seulement que le président du conseil, ou l’administrateur délégué, peut épauler le comité de nomination dans sa tâche. Les échanges entre ses trois instances – CA, conseil de nomination et PDG – ne peuvent effectivement aboutir à un résultat raisonné que dans de bonnes conditions de communication.

Afin que le plan de succession du dirigeant se déroule sans accroc, il reste également nécessaire de veiller à la confidentialité du processus. C’est pourquoi l’IFA conseille que le CA soit informé du travail du comité de nomination lors des séances où les exécutifs sont absents, les executive sessions.

La démarche de succession doit néanmoins favoriser les rencontres entre CA et cadres dirigeants du groupe. L’IFA estime effectivement qu’il s’agit d’une condition sine qua non à l’indépendance du processus. C’est aussi ce qui doit aider le comité de nomination à garder une vision objective des candidatures internes.

Le cas particulier des entreprises familiales

La gouvernance des entreprises familiales relève de règles bien spécifiques. Le plan de succession du dirigeant y déclenche souvent les passions, dans un contexte où l’héritage entrepreneurial relève aussi du patrimoine familial. Les candidatures externes sont particulièrement sources de conflits. L’IFA a ainsi relevé trois situations de crises de succession propres aux entreprises familiales, et leurs modes de résolution :

• En cas de décès d’un membre de la direction issu du cercle familial, la continuité même des activités de l’entreprise est en jeu. Il faut donc installer un comité dédié au suivi de la crise autant qu’à la succession. L’IFA suggère en outre de préparer un plan de succession en amont de toute crise, pour couvrir la possibilité d’un décès.
• Dans une situation où la succession se fait via une transmission intra-familiale du pouvoir, il faut réussir à passer outre les préférences affectives pour choisir la personnalité la plus en phase avec les valeurs de l’entreprise. Encore une fois, il vaut mieux anticiper ce type de passation de pouvoirs, en impliquant les nouvelles générations dans les instances de gouvernance. Pour faciliter l’acceptation du nouveau chef d’entreprise, l’Institut Français des Administrateurs incite aussi à définir des critères de nomination en amont de toute passation de pouvoir. Cette démarche doit prouver l’objectivité de la passation en cours aux employés, dans le cadre d’une communication transparente.
• Dans le contexte de la nomination d’une personnalité extérieure à l’entreprise familiale, tout l’enjeu relève de son acceptation par les membres de la famille qui occupent déjà des positions de pouvoir. Bien sûr, le choix doit se poser sur un dirigeant en phase avec la culture familiale. Il faut aussi, cependant, que le mode de gouvernance choisi pour l’accueillir permette un certain contrôle : société à directoire et conseil de surveillance, ou séparation des postes de président et de directeur général. Une bonne technique peut aussi consister à proposer au dirigeant un intéressement au capital.

Le rôle central du comité de nomination

Le comité de nomination fait partie des quelques comités spécialisés du conseil d’administration. S’il n’est pas imposé par la législation française, il reste cependant très recommandé par l’AFEP-MEDEF dans ses principes de bonne gouvernance. Ce comité a effectivement la lourde responsabilité de procéder aux recrutements des futures instances dirigeantes. Il a donc un rôle phare pour l’avenir de l’entreprise.

Parmi les missions du comité de nomination ressortent ainsi notamment :

• Le recrutement des membres du conseil d’administration ;
• La sélection des dirigeants mandataires sociaux ;
• La définition des profils de talents à recruter ;
• L’identification de candidats potentiels.

Si ce comité a naturellement la responsabilité du plan de succession du dirigeant, il reste cependant possible de créer un comité dédié à cette tâche. À l’inverse, le comité de nomination peut aussi décider de recourir à un cabinet de recrutement extérieur pour l’aider dans ses recherches.

C’est aussi le rôle d’une solution comme Diligent Nominations, qui aide les comités de nomination à entretenir une veille performante des habitudes de recrutement propres aux instances dirigeantes. Ce logiciel aide également les chasseurs de tête à identifier les profils les plus adaptés aux postes visés.