Transformation digitale : comment faire face à la pression des actionnaires

Toutes les entreprises sont concernées par la transformation digitale et beaucoup se sont engagées dans cette voie. C’est une rupture majeure dans les modes d’organisation, les business models et la manière de manager, à tous les niveaux. On parle d’ailleurs de quatrième révolution industrielle, après celles de la machine à vapeur, de l’électricité et de l’informatique. C’est aussi, et surtout, une rupture stratégique qui doit se maîtriser au plus haut niveau. Selon une étude du cabinet CXP, 65 % des dirigeants des entreprises françaises considèrent que l’impact de la transformation digitale sur leurs processus opérationnels est déjà important ou majeur et 85 % considèrent qu’il le sera encore plus en 2018 (CXP). De même, selon l’étude « Top business and tech trends 2017 », publié par le cabinet Gartner, sur une échelle de 1 à 7, près de 60 % des entreprises, au niveau mondial, estiment que les impacts de la transformation digitale seront égaux ou supérieurs à cinq au cours des dix prochaines années. Selon le CEO Survey 2017 publié également par Gartner, la moitié des directions générales avouent subir la pression de leurs actionnaires pour accélérer leur transformation numérique. Le « Digital First » est donc, plus que jamais, en tête des agendas des conseils d’administration.

Conseil d’administration : les quatre postures à privilégier dont la transformation digitale

Les directions générales sont ainsi en première ligne pour orienter la stratégie de transformation numérique, car des technologies innovantes telles que l’intelligence artificielle, l’Internet des Objets, le Machine Learning ou encore la Blockchain…, bouleversent tous les aspects du management de l’entreprise, depuis la stratégie jusqu’à la performance opérationnelle.

Dans un tel contexte, quel rôle le conseil d’administration doit-il avoir ? Quatre changements doivent être opérés au sein des instances : comprendre les nouveaux enjeux de la transformation digitale, faire évoluer les modes de gouvernance, adapter les compétences des membres des conseils d’administration et élaborer des indicateurs spécifiques.

1. Se focaliser sur l’enjeu de la transformation digitale : la performance opérationnelle

D’après le CEO Survey de Gartner, près de six dirigeants sur dix reconnaissent que leurs investissements dans le numérique ont déjà amélioré la profitabilité de leurs entreprises. C’est donc la mission des dirigeants de démontrer à leurs conseils d’administration que la transformation digitale génère de nouveaux revenus, grâce à une exploitation judicieuse des bonnes opportunités business, au bon moment. Le conseil d’administration, sur ce point, joue à plein son rôle pour orienter la stratégie digitale, en fonction des enjeux business, et de validation de son succès.

2. Réinventer la gouvernance d’entreprise

Avec la transformation digitale, la gouvernance d’entreprise historique n’est plus adaptée. Deux principes de gouvernance doivent notamment guider les conseils d’administration. D’une part, vérifier la cohérence de la transformation digitale avec la stratégie Corporate, de manière à capitaliser sur toutes les opportunités et à valoriser tous les actifs de l’entreprise. D’autre part, garantir la maîtrise des risques pour maximiser la création de valeur, dans la mesure où la transformation digitale repose davantage sur la prise de risque (pour conquérir de nouveaux marchés, lancer de nouveaux produits et services, changer l’organisation…) que sur un principe de précaution. Garantir une trajectoire vertueuse de transformation digitale figure parmi les missions prioritaires d’un conseil d’administration. Pour cela, le conseil d’administration doit digitaliser son processus d’organisation avec de outils spécialement conçus à cette fin, comme notamment le portail pour conseils d’administration.

3. Faire évoluer les compétences pour gagner en maturité digitale

Face aux enjeux de la transformation numérique, les structures actuelles des conseils d’administration sont-elles vraiment adaptées ? Ce n’est pas certain si l’on considère, par exemple, les types de formations, l’expérience et la pyramide des âges des administrateurs, en particulier dans les entreprises très anciennes.

Or, si l’entreprise devient digitale, le conseil d’administration doit, lui aussi, le devenir, car il faut bien comprendre ce que peuvent apporter des technologies souvent complexes, depuis les objets connectés jusqu’à l’intelligence artificielle, en passant par le Big Data, les Data Lakes, la robotique, les plateformes collaboratives, les drones, l’analyse prédictive, l’impression 3D, les réseaux sociaux ou le Social Selling. Sans oublier les modèles de développement des start-up, associés à des approches telles que le Test & Learn, le Design Thinking ou le Lean, dont les entreprises plus anciennes s’inspirent de plus en plus.

Autant de concepts que les membres d’un conseil d’administration d’une entreprise en transformation digitale se doivent de maîtriser, sous peine de se faire distancer par les concurrents qui, eux, peuvent se révéler beaucoup plus agiles pour améliorer leur Time to Market. Cela passe également par l’usage d’outils numériques les plus modernes (par exemple des portails ou des documents dématérialisés pour améliorer l’efficacité d’un conseil d’administration), mais également en adoptant une posture qui favorise la proactivité et la génération d’idées. Une analyse publiée en 2017 par la Harvard Business Review (« The board directors you need for a digital transformation ») distingue ainsi quatre compétences essentielles, qui correspondent à autant de profils d’administrateurs, dont doit disposer un conseil d’administration pour réussir la transformation digitale :

• le stratège digital : il n’est pas dans l’opérationnel, mais il maîtrise parfaitement l’environnement numérique de l’entreprise.
• le disrupteur : il peut être issu d’un « pure player », par exemple une start-up, et il apporte des idées en rupture par rapport à l’existant.
• le leader : il a l’expérience de métiers qui se sont transformés avec le numérique, avec un profil de manager expérimenté.
• le « transformeur » : il a déjà participé à la transformation d’un métier, sur le plan opérationnel.

4. Elaborer des indicateurs pertinents pour piloter la shareholder value

Au sein d’un conseil d’administration, le rôle des actionnaires est de juger des progrès accomplis (en termes d’évolution du chiffre d’affaires, de rentabilité, de croissance, de maîtrise des ressources financières et humaines, etc.) et du respect de la stratégie que la direction générale est chargée de mener.

Ces missions ne changent évidemment pas dans un contexte de transformation digitale, mais elles nécessitent, toutefois, un niveau de pilotage plus fin. N’oublions pas que la transformation digitale crée des incertitudes, des turbulences et des ruptures auxquelles bon nombre de conseils d’administration ne sont pas habitués à être confrontés. Ce pilotage a pour objectif de mesurer le degré de maturité digitale de l’entreprise, de ses processus et de ses collaborateurs. Il sert aussi, concrètement, à informer les membres du conseil d’administration sur les progrès accomplis. Ainsi, par exemple, on peut retenir les indicateurs suivants, à communiquer au conseil d’administration : la part des ressources dédiées aux projets stratégiques, l’effort d’innovation, le nombre de projets numériques qui ont atteint ou dépassé leurs objectifs, la part du chiffre d’affaires générés par le digital, la perception de l’entreprise et de ses dirigeants sur les réseaux sociaux, etc.