Administradores Independentes: Fatores Erosivos da Independência de Pensamento

Apesar das sucessivas reformas e recomendações no sentido de reforçar diferentes dimensões de independência na forma comos os atores do conselho se relacionam, rapidamente se tornou óbvio que a busca por reforçada independência material e estrutural não é uma panaceia para evitar falhanços corporativos de variada natureza. A crise financeira global iniciada em 2007 e consumada com a queda do Lehman Brothers é um exemplo de como a composição dos conselhos com uma maioria de Administradores Independentes não evitou que os bancos assumissem riscos e prosseguissem políticas altamente inadequadas com perda consequente de valor acionista e a ruina de muitas famílias e empresas.

O mais recente colapso da Carrilion, plc, no Reino Unido reforça a ideia de que o mero cumprimento das recomendações dos códigos de governo em matéria de independência não é condição suficiente para evitar problemas de agência e a destruição de valor. No caso da Carrilion, o relatório de governo societário tornado público apenas meses antes do colapso, indicava que a sociedade cumpria 100 por cento das recomendações do código de governo societário do Reino Unido, incluindo 72 por cento dos administradores do conselho de administração considerados independentes.

Neste contexto, não é de admirar que o papel do Administrador Independente esteja a perder legitimidade e valor aos olhos de um conjunto de observadores. Simplesmente, em muitos casos, os Administradores Independentes não estão a criar os checks and balances que deles se esperam. A questão que se coloca é a seguinte: devemos então abandonar o conceito de independência enquanto pilar fundamental do bom governo societário?

Qual independência?

O problema é que tem vindo a ser adotada uma perspectiva de independência estática, insuficiente e que não leva em linha de conta a natureza comportamental e dinâmica do conceito. Tratar a independência como uma propriedade do conselho ou do administrador individual que se afere ex ante, tem levado muitos observadores – e particularmente reguladores – a assumir independência onde não existe nenhuma. Levou também a um relaxamento dos próprios administradores não-executivos independentes, e um a mal-entendido geral de que independência é algo que o não-executivo possui, e não algo que ele ou ela exerce num ambiente complexo e repleto de constrangimentos ao seu exercício efetivo.

No relatório publicado e apresentado em Outubro intitulado “Governo societário em Portugal: para além dos códigos de governo”, indicou-se que diferentes abordagens ao governo societário colocam ênfases diferentes em diferentes tipos de independência. Para uns, a independência material é fundamental, enquanto para outros a independência de pensamento é a única que verdadeiramente conta. Enquanto a independência material está bem tipificada na lei e nos códigos de governo, a independência de pensamento – é menos bem compreendida.

Fatores erosivos da independência de pensamento

Os fatores erosivos da independência de pensamento, podem dividir-se em i) fatores inerentes ao próprio administrador; ii) fatores inerentes ao funcionamento do conselho de administração e; iii) fatores inerentes á empresa.

É extraordinariamente importante que os administradores individualmente e o conselho como um todo, reconheçam estes fatores e dinâmicas e reflitam na forma como podem influenciar modelos mentais e comportamentos. De seguida abordam-se de forma breve cada um desses fatores.

Fatores inerentes ao administrador:

• Duração dos mandatos /tempo de serviço: Administradores independentes que servem o conselho de administração durante largos anos tendem a tomar por adquirido um conjunto de pressupostos, a familiarizar-se com o executivo e com a forma de proceder do conselho, perdendo parte ou toda a capacidade para escrutinar as propostas de forma efetiva, existindo uma maior tendência para conformar com as decisões do coletivo. Por outras palavras, é entendido que os administradores perdem a capacidade para trazer uma perspectiva distinta daquela apresentada pelo executivo.
• Acumulação de cargos Não-Executivos: Está bem documentado que um excesso de cargos de administração não-executiva, sobretudo em empresas não-relacionadas, de grande dimensão, e de sectores distintos, se traduz em muitos casos num insuficiente envolvimento desse administrador e uma menor capacidade de conhecer aprofundadamente cada uma das empresas e dos conselhos onde se insere. No Reino Unido, diz-se que um administrador não deve estar em mais do que dois conselhos de duas grandes empresas do FTSE 100 para poder ser eficaz. São já raros os Administradores Independentes com assento em mais de dois conselhos deste género.
• Conhecimento da empresa e do setor de atividade: Um constrangimento comum ao exercício do comportamento independente é o reduzido conhecimento do administrador relativamente á empresa e ao seu sector de atividade. É imprescindível que o Administrador Independente tenha experiência no sector de atividade da empresa ou em sectores relacionados ou com características parecidas; Um baixo conhecimento do sector reduz a capacidade do administrador de entender a natureza das pressões e dos dilemas que confrontam o executivo, reduzindo a capacidade de escrutínio e desafio. Não quer isto dizer que todos os administradores não-executivos independentes tenham de ser especialistas no sector. Mas tem de haver uma massa crítica de não executivos com essa experiência, bem assim como um robusto programa de indução que seja capaz de rapidamente treinar os administradores que não tenham essa experiência.

Fatores inerentes ao conselho de administração:

• Sucesso do Administrador Delegado / Presidente Executivo: Um Administrador-Delegado ou Presidente Executivo que tem continuamente um sucesso acima da média na sua indústria pode rapidamente tornar-se numa dor de cabeça para o conselho de administração e ser a ruína da empresa. Sir Terry Leahy, antigo CEO do retalhista Tesco Plc , era considerado um dos mais bem sucedidos homens de negócios do Reino Unido, reputação que ganhou durante os 14 anos que esteve à frente da empresa com um sucesso incrível. Contudo o sucesso tinha pés de barro: a expansão internacional começou a revelar problemas e a falta de investimento no Reino Unido – o principal mercado – deteriorou significativamente a sua posição, perdendo quota de mercado para as cadeias de retalho alemãs que fizeram progressos tremendos. Pior do que isso Leahy deixou uma cultura na equipa de topo completamente disfuncional o que acelerou a espiral de decisões pobres e omissões graves. Muitos outros exemplos, talvez menos conhecidos podiam ser citados, mas este constrangimento é dos mais difíceis de lidar para o Administrador Independente individualmente. Quando o sucesso é elevado, o conselho de administração não deve relaxar. Pelo contrário, deve questionar as bases do sucesso, e o efeito que esse sucesso tem na forma como a equipa de topo opera.
• O indivíduo carismático: Em muitos conselhos de administração existe um ou mais indivíduos carismáticos, de elevado estatuto social e muitas vezes bem-sucedidos que são difíceis de desafiar. Alguns deles podem ser acionistas, mas não necessariamente. Estes indivíduos podem ter relações especiais com o acionista, com outros provisores de capital ou com o governo. Não é fácil para o Administrador Independente típico desafiar ou mesmo antagonizar estes indivíduos. O conselho de administração deve estar atento a estas dinâmicas, garantindo que estes elementos do conselho, caso existam, não desvirtuam o saudável funcionamento do conselho.
• Comunicação entre administradores não-executivos independentes: Conforme já foi dito anteriormente, é muitas vezes difícil para um indivíduo isoladamente levantar questões importantes se estas forem percebidas como não sendo partilhadas por outros administradores independentes. Isto é ainda mais difícil quando o Administrador Delegado ou Presidente Executivo tem um historial de sucesso ou, quando existe uma relação demasiado próxima e dúbia entre o Administrador Delegado e o Presidente Não-Executivo.
• Assimetria de informação entre executivos e não-executivos: A assimetria de informação entre Executivos e Não-Executivos é um problema estrutural de todos os modelos de governo societário. Apesar de ser um problema inerente à maioria, senão mesmo a todas as organizações, este aspeto é muitas vezes magnificado por outros aspetos como a complexidade organizacional, o desempenho da organização, o sucesso do Administrador Delegado ou a capacidade do Presidente Não-Executivo. Quando estes elementos coincidem no conselho de administração, o Administrador Independente enfrenta reais barreiras para recolher evidência que lhe permita levantar questões penetrantes.
• O contexto social onde o administrador opera: Nenhum administrador quer ser conotado como gerador de problemas ou tensão, alguém que torna as coisas difíceis para os seus pares. Existe em muitos conselhos uma norma social implícita para que ninguém seja demasiado vocal ou insistente com questões ou que desafie ou exponha um dos pares, especialmente se for alguém de estatuto elevado.

Fatores inerentes a organização e setor de atividade:

• Complexidade do negócio: A capacidade para o Administrador conhecer aprofundadamente o negócio reduz-se à medida que a complexidade do mesmo aumenta. É diferente ser administrador de uma utility que está sobretudo no mercado Português, do que de um conglomerado que opera em diferentes setores e que tem um grau de internacionalização substancial. É diferente operar numa empresa de infraestrutura com horizontes de investimento de muito longo prazo e alguma previsibilidade, do que numa indústria de consumo de produtos com elevada sofisticação tecnológica, sujeita às forças da inovação, competição e volatilidade.
• Natureza dos stakeholders e das pressões externas: Relacionado com o ponto prévio está a natureza dos stakeholders e do tipo de pressões que dai advém. Empresas e setores de atividade particularmente expostos a relações com governos dos países onde atuam podem condicionar o exercício de comportamento independente. As pressões advindas de poderosos stakeholders externos como governos, bancos centrais ou mesmo comunicação social podem condicionar a atividade do Administrador Independente.
•  A estrutura acionista: Em estruturas acionistas onde existe um acionista maioritário ou dominante o Administrador Independente tem obviamente mais dificuldade em exercer comportamento independente, sobretudo se o Presidente do Conselho de Administração for da família do acionista maioritário; O administrador / Presidente do Conselho de Administração que é simultaneamente da família acionista de controlo tem uma legitimidade e um poder acrescidos que se comparam à legitimidade do mandato democrático no caso dos ministros de estado. Em Inglaterra, o Civil Service existe para servir o governo eleito democraticamente, independentemente da sua orientação política. Contudo, na determinação de opções de política pública as Permanent Secretaries (equivalentes as CEOs dos diferentes departamentos de administração pública) reportam uma real dificuldade em falar aberta e francamente com o/a Secretary of State. A principal razão? Os últimos têm um mandato democrático, e as suas opções políticas foram sufragadas pelo eleitorado, mesmo que sejam de implementação e/ou resultados dúbios, ou mesmo que seja claro que não beneficiam a generalidade da população[1].

Conclusão

Em conclusão, a independência é, acima de tudo um comportamento, e como tal está sujeito a influências várias. É importante que os conselhos de administração enquanto orgão, e nomeadamente o seu presidente e secretário da sociedade, estejam atentos ás dinâmicas da independência. Procurar construir uma cultura de independência e desafio – um conselho de administração capaz de ser um verdadeiro steward de longo-prazo dos ativos da sociedade – deve ser tarefa de todos os seus membros. Os Administradores Independentes devem, pois, reconhecer estas dinâmicas nos conselhos onde servem, e evitar aceitar lugares em conselhos onde poderá ser difícil exercer um mandato independente.

[1] KAKABADSE, Andrew / KAKABADSE, Nada / MOORE, Penny / MORAIS, Filipe – Is government fit for purpose? – The Kakabadse report, Public Administration and Constitutional Affairs Committee: Civil Service Effectiveness Inquiry (May, 2018).  Disponível em: http://data.parliament.uk/writtenevidence/committeeevidence.svc/evidencedocument/public-administration-and-constitutional-affairs-committee/civil-service-effectiveness/written/79751.html#_ftn1